农牧企业成长模式系统之团队建设模式

    |     2015年7月9日   |   企业   |     评论已关闭   

本文由戈军珍原创,转载请注明出处。

导读:《农牧企业成长模式系统之团队建设模式》是戈军珍老师针对农牧企业发展模式研究总结的关于团队建设模式的文章,今天我们就请戈军珍老师为大家讲解一下农牧企业成长模式系统之团队建设模式。

我们许多放养企业发展到现在很难做,去年年末时是“速生鸡”事件,而现在又发生了这种事(H7N9),若没有这种事发生,本来预测今年的毛鸡价格要比去年高5%—10%,不过,我预计的这次风波随着政府防控力度的加大也会逐渐过去。然而,面对现在的行情,我们改变不了现状,但我们要乐观,天塌不下来,我们要坚持下去,并且我们要考虑该怎么来解决问题,如何找到出路,因为我们在一行已经走了很长时间,并且以后还要继续走下去。很多放养企业老板打电话问我还能不能放鸡?我的建议是再观察3—5天后可以放鸡,胆子要大些,正如2003年的非典一样,很多胆小的企业没落了,而某些胆子大的企业则抓住机会崛起了。

首先,在讲今天的团队建设内容之前,先给大家讲一下农牧企业成长模式系统之战术思维系统的简介。

第一部分 农牧企业成长模式系统之战术思维系统

这套模式系统是石家庄华骏药业在近三年的市场调研的基础上独家推出的针对放养企业成长的解决方案。该系统由五个独立又相辅相成的课程体系构成,对放养企业在成长过程中所遇到的诸如竞争定位、团队建设、养殖户管理、企业管理及管理者思维等多种问题提出独到的见解及创新思路。

该系统围绕一条主线,即养殖户需求;体现了三大思维,即管理思维、职业思维、数字思维;主分为五大模式,即企业竞争模式、团队建设模式、养殖户管理模式、企业管理模式、管理者思维模式。

一、农牧企业成长模式系统之战术思维系统中所关注的十大问题

1、什么是模式?企业成长为什么需要模式?

现在许多放养企业在企业经营过程中都没有一套成型的模式,在经营过程中靠的是感觉或靠的是几个“牛人”。所谓模式指的是企业在经营过程中必须有一套适合企业自身的并且能够复制的流程、标准、制度和方法体系。

2、经验可不可靠?十年前的经验,今天是否可行?

我们常常说没有经验是不可行的,但有时候我们却是因为固守经验反而走了弯道。经验其实是一把双刃剑,没有经验,感觉到没有方向,有了经验其实只能代表过去,不一定适合现在,尤其是在我们放养行业中变化很快,十年前的经验在今天大部分都用不上了。

3、为什么要学习?活到老学到老还是学到老活到老?

一个人学到的东西越多,他生命的宽度就越大。例如,文学界才子徐志摩,虽然他的生命只有短短的三十多年,但他留给世人的作品久盛不衰。所以,对任何一个企业的管理者来说,不断学习并把学到的东西不断用于实践再结合企业自身的特点进行创新,这才是学习的真谛。

4、企业成长到底靠什么?天时?地利?人和?

在企业成长过程中既需要机遇即天时,也需要合适的环境即地利,还需要一支能征善战的团队,也就是所说的人和,这些因素缺一不可。但是,如何能把这些因素和企业的发展结合起来,这需要企业老板的智慧。

5、作为老板,到底该学什么?技术?管理还是……?

有很多老板和老板娘热衷于学技术,他们自认为掌握了很多技术,但实际上是技术掌握的越多,企业做的越差,因为真正的老板是企业的管理核心,他的主要职责是通过对资源的分配、工作的协调、利益的分配等来调动员工的积极性,使员工自觉地完成本职工作,并通过和团队成员的协作来完成团队工作目标。所以,作为老板其最主要的工作职责是让别人来发挥主观能动性,而不是自己拼命去干,管理水平才是老板要掌握的核心职能。

6、企业需不需要英雄?“英雄”辈出的企业是不是好企业?

很多企业老板到处挖“牛人”,认为找个“太阳”,“太阳”发光,“月亮”也跟着发光,老板天天围着“牛人”转。然而,团队不能靠“牛人”活着,如果没有合适的管理体系和可复制的模式,在企业中所谓的“牛人”不是用来要价就是跳槽的,要么就是用来威胁企业的,尤其受中国传统观念影响,“牛人”他们自己更愿意做“鸡头”,不愿意做“凤尾”,若一个企业完全依靠“牛人”活着,其实这个企业就离死不远了。

7、企业改变,是从改变员工做起还是……

有许多企业老板他们告诉我,他自己的企业发展的不好主要是由于员工不行,特别是员工中的管理层不行,他们每一次培训希望能够使管理层有所改变,认为只要管理层能够发生积极的变化企业就会不断进步,其实这是一个误区,企业改变首先要从老板做起,如果老板不改变,员工就不会有大的变化,这也就是所谓的“上梁不正下梁歪”。

8、放养企业该组建什么样的团队?团队如何成长?如何评价团队的好坏?

针对这一问题,在我马上要讲的模式二“团队建设模式”中有系统的讲解。

9、养殖户除了选择和帮扶还需要管理,他既不是放养企业的下级,又不是放养企业的股东,如何管理?

许多龙头企业在养殖户管理这一块上比较弱,认为养殖户由于自身独立性较强,非常难管理,其实这是一个误区,如果你的管理能使养殖户效益持续的增加,那么养殖户一定会听你的。这一问题,在下次给大家讲模式三“养殖户管理模式”后,大家就会知道怎样来管理养殖户并且让他听你的。

10、企业的管理者,特别是高层管理者,在企业中其自身的定位是什么?管理者需具备什么样的思维意识才能使团队成长、企业进步?

这一问题主要针对的是老板,老板是企业的领航者,老板的思维决定着企业未来的命运。我们经常说企业的发展需要资金、技术、人才等各种因素,这些因素在企业发展的过程中确实都是必须的,但真正影响企业发展的因素是老板的思维,老板的思维会影响资金的使用、资源的分配、技术的发挥以及人的积极性。

二、农牧企业成长模式系统之战术思维系统的构成

这一系统主要是由一条主线、三大思维及五大模式组成。

1、一条主线:养殖户需求

在动保行业,无论是兽药、饲料、鸡苗等资源厂家还是经销商,其最终服务的对象都是养殖户,我们所有的服务都是围绕着养殖户的需求进行的。但我们要区分什么是养殖户的需求与需要,不是养殖户需要什么我们就给什么,我们满足的是需求而不是需要。养殖户的核心需求其实很简单,那就是能够养好鸡。所以,作为企业必须围绕着养殖户能够养好鸡这一目标来提供服务。

2、三大思维包括:管理思维、职业思维和数字思维。

(1)管理思维指建立健全可执行的制度、标准、流程、方法

不管企业大还是小,必须制定可行的制度体系。企业的管理分三个方面,一是内部管理。包括内部团队的管理、企业内部的制度管理;二是养殖户管理。指企业用什么样的管理手段来帮助养殖户获得更好的经济效益;三是供应商管理。指企业选择供应商的标准及流程。我们也可以倒着来推算,以养好鸡为主干来分析鸡苗、饲料、环境、养殖水平、兽药等因素。接着再分析影响鸡苗的因素,有种禽厂的选择、种禽厂的技术服务水平等;影响饲料的因素有饲料厂的选择、饲料厂的技术服务水平、饲料的质量;影响环境的因素又分为大环境(村)、小环境(户);影响饲养水平的因素有技术员的技术水平、养殖厂制度的执行力、饲养管理体系(制度、标准、流程)的健全和合理、饲养工的饲养水平、饲养工的职业素养(责任、能力、态度)。我们通过一步步分析把影响养殖效益的各种因素进行罗列,并按养殖日龄进行分解,把分解后的指标一一罗列,分解到养殖过程中去,重点监督过程,并对制约因素进行控制,如果不能这样分解,养好鸡是根本不可靠的。由此我们也应该明白,要重视对过程的管理而不是只关注结果,想要有好的结果就要创造好的过程。

(2)职业思维指干什么学什么

在往年我对应届毕业生的培训中了解到很多学生都是典型的专业思维即“学什么,干什么”,而在众多商业机会的当今社会,机遇可遇不可求,我们应抓住机遇,干一行,学一行,这才是真正的职业思维。一个企业的成功最主要靠职业思维而不是专业思维,因为在企业的经营过程中会经历很多不确定因素,这些因素并不全是在我们过去专业知识中所能见到或所能学到的。实践才是最好的学习途径。

(3)数字思维指做事不要凭感觉,要靠数据说话

今天我站在这里给大家讲管理靠的是对动保行业三年的调研,靠的是对企业问题、数据调查的总结和思考。某次,一个业务员打电话告诉我客户用了华骏的“非常2+1”后,效果非常好,采食量也增加了,我就很生气,我问他什么叫非常好?非常好的标准是什么?采食量增长的百分率是多少?要用数据来说话,数据代表的是科学管理,可靠地数据来源于正确的结果,感觉代表的是经验管理,而经验是靠不住的,靠经验管理企业就会出问题。

3、农牧企业成长模式系统之战术思维系统的五大模式

(1)模式一:竞争模式

在企业竞争模式中主要提出六大问题,即我国行业发展的现状及趋势是什么?目前,放养企业发展过程中有哪些问题?公司+农户与公司完全自养有什么不同?利弊如何?全产业链和中介型的利弊如何?在激烈的市场竞争中,如何确定企业自己的竞争优势?哪些工具的合理使用有助于企业管理的规范化?

为解决这六大问题而提出的“12345竞争模式”是企业竞争模式中的核心体系。一个核心:养殖户盈利;两条原则:合作共赢、持续发展;三个关键:养殖户选择、服务模式、资源整合;四套标准:养殖场选择、奖励、淘汰标准,技术员绩效考核标准,养殖场饲养管理技术标准,合作伙伴选择与评估标准;五种工具:养殖户档案表、技术诊断报告书、员工行动日志、鸡场日常记录表、养殖户盈利一览表。这五套工具体现的是企业管理的标准、流程、方法。

(2)模式三:养殖户管理模式

养殖户管理模式主要是围绕着五大问题,即公司+农户的放养模式中,“公司”、“农户”各自的权力和义务是什么?作为“公司”在对待养殖户的三个关键环节“选择”、“帮扶”、“管理”方面我们做了什么?该做什么?如何做才能做到位?如果管理养殖户应该管什么?怎么管?养殖户不是龙头企业的“部下”,也不是你的“股东”,凭什么听你的?兽医是什么?神医?救火队?职责如何界定?

为解决五大问题提出的“4+1管理系统”是养殖户管理模式中的核心体系,主要包括:基于“人性”的管理——管理的本质;基于制度体系的管理——管理的依据(建立科学、有效的饲养管理体系,狠抓落实,让制度落地);管理团队的组成——组建一支英勇善战的团队;基于过程的管理——好的过程才有好的结果;把养殖户进行分类管理——20/80原则(根据养殖规模和养殖水平来分类,不同类型的养殖场管理方式不同)。

(3)模式四:企业管理模式

企业管理模式主要围绕六大问题,即什么是企业,企业管理的核心是什么?企业为什么需要管理,如何做好企业管理?如何平衡人情与制度、道德与制度、自律与制度、处罚与奖励的关系?有人说,人少时不需要管理,只有人多时才需要,真的如此么?许多放养企业老板的电话每天响不停,一旦关机心里就不踏实,为什么这样?重视技术没有错,问题是凭什么才能把专业技术发挥好?

为解决这六大问题特别设计了“4335企业管理体系”,这一体系中主要包含了四大管理理念、三大管理原则、三大思维转变及五大管理问题。四大管理理念指的是预见是管理之魄、实践是管理之本、创新是管理之命、管好自己是管理之核;三大管理原则指的是逐级管理原则(一个员工只有一个上司)、因岗设人原则(不要因人设岗)、分工协作原则;三大思维转变指的是从“专业技术”向“企业管理”转变、从“关注动物”向“关注员工”转变、从“个人英雄”向“管理体系”转变;五大管理问题指的是决策体系、制度建设、组织诚信、团队建设、商贩思维。

(4)模式五:管理者思维模式

这一模式最主要围绕着管理者五问展开的,即我是谁?我的优势是什么?我想干什么?——价值,使命;我在干什么?我能干什么?我该干什么?——方向,路径;我该怎么做?——方法,方式;我现在做到什么程度?我该做到什么程度?——行为,目标;如何评价做的好坏?——过程,结果。

在农牧企业成长模式系统之战术思维系统的五大板块中“管理者思维模式”是核心板块。

第二部分 农牧企业成长模式系统之团队建设模式

一、 关于团队

我们必须了解什么是团队,有的企业虽然也有几个人一起工作,但他们更像团伙而不是团队,团伙和团队是有着本质区别的。作为放养企业我们需要什么样的团队?如何做好团队的培养与管理?

1、什么是团队?

所谓团队是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理的利用每一个成员的知识和技能协同解决问题,达到共同的目标。

2、人、目标、定位、权限、计划是团队构成的五个因素。

人即构成团队的成员,而团队在选成员时是“新人”好还是“旧人”好?例如拿听课来讲,新人员喜欢坐在最前面,问问题非常积极,而老人员往往坐在最后面的角落里,你在上面讲他在下面聊天。由此我们应该知道新人员比较听话好管理,你说什么就是什么,即“看山是山,看水是水”。老人员虽然经验多,但是正是因为他们经验多,变成了“老油条”,他们什么都知道就是不做,即“看山不是山,看水不是水”或者“看山是山不上山,看水是水不下水”。

目标是指团队存在的方向和目的,也就是说组建这个团队怎么干、干到什么程度。

定位是指团队在企业中处于什么样的位置,这个团队是干什么的。

权限是指团队为了完成工作内容和目标拥有什么样的权力并受到什么样的限制。

计划是指团队在围绕工作目标来制定的具体工作步骤的分解及工作时间的分配。

3、组建团队的原则

(1)原则一:确定核心

组建一个团队首先要有一个好的“头儿”,也就是说一个好的团队必须有一个好的领导,一个好的领导首先是一个好的教练,能够帮助教导团队成员掌握合适的技能并不断成长。现在,很多放养企业找一群“神医”,以为这样鸡就不会死。然而,十一个马拉多纳组成不了足球队,五个姚明组成不了篮球队,这正是我们现在很多放养企业的团队干的事,清一色的都是兽医,兽医们不断地救火但却灭不了火。

(2)原则二:因岗设人

很多企业老板当遇到一个“牛人”时,为了留住人才就设立了一个单独岗位,而结果是“牛人”没事做还天天抱怨我们的不好。所以,一定不要因人设岗,要因岗设人,岗位需要什么样的人才就招什么样的员工。

(3)原则三:成员互利

当一个人成功获利时团队所有人都获利,如当足球队的先锋队员进球后所有队员都获利。切记企业不要采取评劳模的措施,其导致的结果是大家把任务都留给劳模做还会说他的坏话。

(4)原则四:目标一致

我们的最高目标是帮助养殖户养好鸡,养好鸡并不一定意味着一定能够赚到钱,比如像现在的行情,鸡养的再好,养殖户也难以盈利,但从总体来说,只要能够养好鸡一定比养不好好得多,团队成员的所有行为和工作目标都要围绕着这一目标进行。如果每个员工的目标和方向不一致,就会出现费力不讨好的结局,如一副漫画,鱼、马、牛、大雁同时拉一辆车,鱼往水里拉,大雁往天上拽,马往东拉,牛往西拉,因为大家的目标不一致所以谁也达不到目的。

(5)原则五:形成合力

当形成合力时“1+1>2”。在团队中每个成员朝着同一个目标干好自己的事就一定会形成合力,这也是团队存在的意义所在,只有团队形成合力才能成功。我们的团队也要分工明确,每一个人从事不同工作,但都是围绕共同的目标。兽医不能什么都干,各司其职,形成合力。

4、团队成功的三个层次

(1)让优秀者成功——普通企业的组织形式

其模式是企业引进少数几个“牛人”,企业的存在也依靠这几个“牛人”,因为“牛人”本身比较牛,所以靠着“牛人”自己的发挥使企业相对正常运转,其结局是由于没有可复制的模式,企业的成长靠的“牛人”的自由发挥,一旦离开这几个“牛人”,企业就无法正常运转,老板天天愁的要死,因为有几个“牛人”企业死不了,也正是因为只有这几个“牛人”,企业所以做不大。例如,在我们放养企业中,成功的老板他所有的部下包括兽医听他的,而不成功的老板每天都是围绕着那几个“神医”转,所以“牛人”的成功是企业的不成功。

(2)让普通人成功——优秀企业的组织形式

其模式是因为企业有成功的可复制的模式,有一套成熟的运行机制,在此种模式和机制下团队比较容易成功,团队的成功导致团队成员的成功,也就是说团队比较牛,所以团队成员也比较牛。个人因企业而自豪,其方法是合适的制度体系、标准的流程方法、清晰的团队目标、系统的培养机制。其结局是普通员工只要循规蹈矩、勤奋,基本都牛。由于普通员工都是“牛人”,企业真的牛。如某企业针对任何一种疫病都有A、B、C 三套标准的治疗方案,针对疫病都有一套标准的解剖、诊断流程,无论技术人员的水平如何,在诊断疫病时都必须遵循这一套流程,在提供治疗方案时可根据病情的严重程度结合实际情况在A、B、C三套方案中选择合适的一套,而不是兽医根据自己的水平随心所欲的发挥。

(3)让普通人取得更大成功——毛泽东的组织形式。

毛泽东的组织形式能够使普通人取得超级成功。在这一组织形式中,当时追随毛泽东进行革命的都是一些普通人或是社会底层人,但在这一模式中他们后来都取得了超级成功。

我们来分析毛泽东为什么能让普通人取得更大成功,首先毛泽东的团队有明确的目标(实现共产主义);严明的制度体系,如党领导军队;合理的斗争手段(打土豪,分田地);并且无论多难都要建立自己的根据地。当红军在陕北建立根据地后“山丹丹,红艳艳,毛主席来后变了天”我们应该感到匪夷所思啊,当时毛泽东所领导的武装力量和蒋介石所领导的国民党军队相比还是非常弱小,但是,毛泽东的军事战略体系打败了拥有八百万军队的国民党政府。毛泽东的成功是星星之火可以燎原,走农村包围城市的道路,这是颠覆了共产国际所提出的城市包围农村的经验,这是一种颠覆式的成功。我们的龙头放养企业也必须要这样做,以某个县或某个镇为起点,建立自己的根据地并在根据地竖立自己的标杆,如有的企业经过我的培训和指导后,短短六个月的时间在当地的放养量从50%增加到了72%,这意味着当地已经成为了该企业的根据地。你们做到了吗?

二、个体管理与团队管理

1、个人成功与团队成功的异同

(1)艺术与科学

个人成功是艺术,艺术靠的是惯性、智商、天赋和个人经历,只可意会,不可言传,是不可模仿的成功。而团队成功是科学,科学靠的是制度、标准、流程和模式,是能够传授模仿,可以复制的成功。

(2)成功与自信

个人因自信而成功,团队因成功而自信。个人自信源于生活、家庭、职场经历、个性等,而团队自信源于平台、制度、标准、流程及团队的活力。如我们都认为美国人牛而美国人之所以牛是因为美国牛。

(3)能力与业绩

个人成功靠能力,团队成功靠业绩。个人成功的逻辑是因为有能力所以有业绩,而团队成功的逻辑是因为有业绩所以有能力。如巴西的足球教练,在巴西不仅教练牛,团队也牛,若来到中国则都不会牛。同样中国的乒乓球教练,在中国,教练和团队都很牛,若到国外则都不牛。而巴西的足球教练之所以会成功是因为巴西的足球团队成功,中国的乒乓球教练在中国牛是因为中国的乒乓球团队牛。由此我们总结,个体的业绩来源于个人能力和机会,但机会不常有,能力会随环境不同而发挥程度有很大差异,团队的业绩主要决定于企业组织的方式和平台能力,个人能力影响有限,不依赖于机会,普通人只要努力也能成功!

(4)两种管理手段

个人管理可以高标准、严要求,团队管理要从低标准、严要求做起。某公司曾在他的企业中定过这样一条制度“不准随地大小便”,当巡逻队发现后罚款五十元,这其实就是一种低标准,因为从理论上说,不准随地大小便是一种常识,所以我们放养企业在制定标准时可以低一些,但执行一定要严。

(5)道德与制度

面对道德与制度的天平,我们是相信道德还是依赖制度?对于个人而言,道德决定个人境界。对于团队而言,制度决定团队境界。普通的团队把勤奋作为一种美德,优秀的团队勤奋则是一种习惯。在差的企业,“好人”经受不住利益的诱惑而成为“坏人”,在好企业,“坏人”难以找到犯错误的漏洞而成为“好人”。所以,团队要用制度保障,不能相信道德,我们不能要求团队成员都是雷锋,事实上,在团队中也很难出现雷锋。

“子贡赎奴”的故事

某天,鲁庄公下发了一条制度,鲁国人在出游时见到有鲁国的奴隶要买回来,赎金和路费由国王报销,后来,很多能人贤士慕名而来,鲁国越来越昌盛。某次,子贡出游到燕国赎回一个奴隶,鲁庄公给他银子他没有要,众人都夸他道德高尚,然而从此以后鲁国再也没有人愿意赎奴了,鲁国也走了下坡路。

(6)用人法则

对于个体而言用人不疑,对于团队而言疑人可用。当我们打造出有制度、有标准、有流程的团队时,只要他能遵循制度、标准、流程去做,那么疑人可用。

三、个体执行力与团队执行力

1、关于执行力的思考

(1)有人说团队行不行主要看执行力,真的如此么?如何培养执行力?

当我们的技术员下市场后他们在哪?干什么?我们曾做过一些调研发现,有把车停在路边睡觉的;有找养殖户打麻将的;还有在养殖户家蹲点混饭的。在老板眼里,技术员们很忙,因为他们早出晚归,然而,忙等于执行吗?考勤等于执行吗?想要知道他们是否在执行,就要对过程考核,从中间结果来判断。怎么就算他成功了,也不知道是怎么成功的,又怎么来复制。有很多老板只从结果判断,追求一个好的结果,他们觉得只要卖了药,养好鸡就行,而员工不按制度、标准、流程、方法去做,因为没有可靠的过程,所以也没有可靠的结果。

(2)对于过程管理我们该管什么?考勤管理是过程管理吗?

假如老板非常重视考勤而不重视过程,其导致的结果是出工不出力,假如老板觉得员工只要在忙就比不忙强,忙就有成效,其结果是出力不出效,谁知道他在忙什么?在外企有这样一条理念,“天天加班的员工不是好员工”,而在中国,加班的理念是“加班就是好员工”。员工为什么加班?是任务太多还是能力不够还是出工不出力?所以当员工说忙时,老板要知道他们为什忙,要知道他出工是否出力,出力是否出活,出活是否出效?若我们的技术员都是这样在忙,那根本帮不了客户,客户缺的不是兽医、兽药,而是自身能力的提高。

2、个体执行力的四个关键点

(1)把工作目标分解成工作计划——可检查的计划

如以调查养殖户作为工作目标,其分解的工作计划是对鸡苗的调查、对饲料的调查、对兽药的调查、对养殖户的饲养水平的调查、对养殖户执行力的调查等。制定出计划后要检查,有制度没检查执行力等于零,有制度有检查执行力能达到50%—80%,有制度有检查再加上奖罚执行力为80%以上。

(2)建立周工作计划

如第一周干什么,第二周干什么……在建立工作计划以后要有专门的检查制度,没有检查就没有执行。

(3)建立反馈机制——工作目标的追踪

对员工每天、每时段的工作都要有所了解和追踪,做好过程的管理和控制。如果在工作中发现问题,及时修正就会把损失降到最低程度。

(4)建立有效性和效率分析机制

指的是通过对工作方式、内容、方法的追踪与了解,通过科学的手段来分析员工工作的有效性及工作效率,从而知道员工做了具体的工作以后到底做得如何?做到什么程度?取得什么样的成果?做到这样的工作结果花去了多少时间?花费了多少成本等等。

3、团队执行力的四个关键点

(1)制定合理的工作制度、标准、流程、清晰的目标

这是员工工作的基本指导准则,没有这一准则很难评价员工工作的方式、方法正确与否,也无法评价员工工作的结果正确与否。

(2)员工必须按照制度、流程的要求进行工作

如果员工能够按照制度流程的要求去做,即使工作的结果并非完全满意但也是一个基本合格的员工,虽然不能奖励,但至少也不能处罚。如果员工没有按照制度去做,但最终完成了任务,员工也不是一个合格的员工。

(3)建立可衡量的考核机制

一个企业必须建立一套可衡量的考核体系,在考核员工时既要做好过程考核也要做好结果考核。企业在考核时必须把员工的收益与考核结果的数据相挂钩,好的奖励坏的处罚,用数据和数字说话。

(4)管理者的有效监督与指导

管理者既是一个领导者也是一个教练,作为领导的角色时要做好对员工的管理、检查、监督。当作为一个教练的角色时要指导、帮助员工提高工作水平及工作能力,同时要有效调动员工工作的积极性。

四、放养企业团队建设模式——非常6+1模式

这是今天要讲的内容的核心部分,“非常6+1模式”指的是放养企业应首先建好一支核心团队,即技术服务团队。因为现在放养企业的团队规模一般都不大,最主要的团队一般都是技术服务团队。

打造核心团队时围绕六大因素进行,在讲六大因素之前,给大家讲一下“抗倭精英——戚家军”是怎样炼成的。

中日两国一衣带水,很早以来,两国人民就友好交往,但在明朝时候由于日本国内形势的变化,酿成了倭寇侵扰中国沿海地区的隐患,当时的福建总督召集武林高手抗倭,结果失败了。武林高手们虽然武功高强、各有所长但只会个体作战,后来戚继光在对抗倭寇时发现倭寇作战有四大特点,团队作战;使用双刀,近距离作战;速度快;会忍术。于是,戚继光也依据四大要求召集人才,训练军队。他的具体要求是必须是农村出身,能吃苦耐劳;至少有兄弟三个,家里不会娇生惯养;必须是红脸汉子,一看就是吃过苦的人;必须年轻力壮。队长负责举旗指挥,第一排六人为藤牌手,主要职责是挡住敌人;第二排四人为狼筅手;第三排二人为长枪手。当倭寇的双刀砍来时,第一排挡刀,第二排迅速挥动狼牙棒,出手时要快、准、狠,打击敌人头部,第三排长枪手用枪刺死残余的敌人,这就是著名的“鸳鸯阵”。我们打造的技术服务团队也要这样,每个人有明确的分工,干好该干的就一定能成功。

1、因素一:团队结构——团队成员组成

要有一个好的“领头人”,会管理、有很强的能力、能够培养部属。团队成员中至少有三种角色:饲养管理专家(养鸡认真,有一定的学历的年轻人);临床兽医专家(对饲养管理进行监督,发现问题后饲养管理专家告诉他怎么做并检查);设备使用专家(要有自己的设备专家)

2、因素二:团队目标——团队存在的目的

团队的核心目标是通过选择、帮扶、管理这三种手段帮助养殖户养好鸡,而不是帮助养殖户“看好病”。一个只会看病的团队是一个不健康的团队。

3、因素三:工作方法——怎么样开展工作

团队成员分工明确,既分工又协作,既单独作战又团队作战。每个团队成员围绕着自己的岗位职责把自己的能力发挥到极致。最终,通过不同团队成员的不同职能的发挥使团队的目标得以实现。

4、因素四:工作性质——这个团队是干什么的

团队总体定位是一个服务型团队,通过选择、帮扶、监督、管理、奖罚等手段来帮助养殖户提高养殖水平,增加效益。要做好服务必须了解服务团队的基本需求,围绕着养殖户的需求进行服务,才会受到养殖户的欢迎,这样服务效率才会提高。

5、因素五:职业技能——与职业相匹配的能力

成员需要什么样的知识、态度、技能与所干的工作相匹配,人没有全才,每个人都有自己的优点,要让员工发挥自己的长处。一个优秀的团队是能够使团队成员每个人为了做好自己的工作而掌握与自己的工作相适应的各种技能,员工之间的技能发挥能够形成互补,而并不要求每个员工都是全才。

6、因素六:绩效管理——如何评价工作好坏

(1)第一步:制定明确目标计划要点

在制定目标时,目标不易过多,每个人2-3个重点即可,目标要与奖罚挂钩,有奖有罚是激励之道,有奖无罚必乱,有罚无奖必怨,无罚无奖是即乱且怨。目标必须是公司与个人双赢。

(2)第二步:措施与计划

所有的措施与计划必须围绕着工作目标来制定。计划的制定不必面面俱到,但必须有条理、有方法,一定要严格落实到位。如在实施措施和计划时采取“传”、“帮”、“带”的方法,“传“是指培训,指的是对员工必须进行系统的岗位职责和技能的培训;“帮”指的是领导帮助下属,老人帮助新人;“带”指的是老员工带新员工,师傅带徒弟。

(3)第三步:检查——没有检查就没有执行力

采取直接检查的方法。老板对技术服务部经理(总监),技术服务部经理(总监)对技术人员。一个员工只能有一个上司,这样每个员工就不会因为多头领导而打乱工作计划。然而有时候,经理人下发的任务被老板娘一个电话打乱了,在这里我们要提醒一下老板娘要做好老板娘。

检查的三种手段:晨夕会制度。指的是早晨出发之前要开会确定任务,晚上下班要开会总结工作情况;三每三对照。指的是必须针对每人、每天、每件事与目标、过程、成果进行对照,看看存在哪些差距,及时修正;行动日程管理。主要是5W1H管理,指的是何时?何地?何人?干什么?怎么干?干到什么程度?

(4)第四步:奖罚——事先有标准,事后须执行

一个合适的企业管理一定要奖罚分明,不能出现所谓的“下不为例”。所谓的“下不为例”是下次一定还犯同样的错误,奖罚时必须要根据事先制定的标准严格执行。奖要奖的心花怒放,罚要罚的胆战心惊。

总之,团队建设是一个系统工程,企业要根据自己的战略规划方向来组建自己的团队。团队建设对于放养企业来说是一个任重道远及循序渐进的过程,我们既不能置之不理,也不能一蹴而就,只要我们持之以恒的坚持下去,即使每一阶段进步一点点,对企业来说这也是一种成功!


分享到:
转载请注明来源:农牧企业成长模式系统之团队建设模式

噢!评论已关闭。